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民營企業戰略規劃-大智謀勢 小智謀利

一、何謂“大智謀勢”

    說企業管理需要智謀,相信沒有人會反對,說企業管理需要大智謀,就可能有人要樂了——智慧有大小嗎?不是一回事嗎?值得小題大做嗎?……我要回答:一、這是個問題,不容回避;二、智謀確有大小、高低之分;三、智謀問題非常值得探討;四、尊重并遵循智謀的規律有好處。

    有人要問了,我的公司(或部門)業務不足,資金困難,缺乏人才,技術落后……你給來點大智謀,把問題解決了,讓我高興高興,樂上一樂,行嗎?那我就會這樣回答:大智謀是別人能給的嗎?你所以出現這樣的問題,不正說明你的大智謀不足嗎?不然,怎么會陷于如此困境呢?

    智謀的大小,用下棋來類比,可以描述為“小智謀子,中智謀局,大智謀勢”。這種比喻,用在人類社會中個體、家庭、企業、國家等各種機構的活動,都有一定道理。在企業管理上,“小智”指工作方法、技巧、措施等,可以用于處理并完成日常事務、任務、項目等;“中智”指管理體制、工作思路、政策體系等,可以用于指導并實現組織目標等;“大智”則指眼光、膽識、戰略、規劃等對組織根本目的形成影響或決定的因素,從長遠、總體、根本上決定組織的走向或趨勢。從這樣的解釋看來,我們就不難理解“大智”——戰略——關系企業生死勝衰大局的因素——之所以重要的道理了。

    大智謀講的本來就是先道后策、順勢而為、量力而行,你如果本末倒置、不自量力、逆天而行,主動自討苦吃、陷自己于不利,卻又夢想出現不同的結局,豈不是南轅北轍、盲目企望嗎?如果遇到了險境,企業生存都難保了,還指望出現奇跡,樂上一樂,就未免太天真了!如果因為大智不足,一再品嘗自己種下的苦果,就更無可救藥了,豈是外力可為?

    當然,遇到困境時,自有化解途徑,至于究竟是見好就收、功成身退,還是揚長避短、攻守有道,還是懸崖勒馬、全身而退,還是迷途知返、亡羊補牢,還是壯士斷腕、留得青山,還是臥薪嘗膽、君子報仇,還是偃旗息鼓、金盆洗手……根本還是要取決于當事者本人的環境、資源、追求、性格等諸多因素,要視情況而定,不可一概而論。

    戰略之所以重要,絕不是被幾個搞理論的人叫叫、喊喊就響起來的,也不是幾個公司做一些與戰略有關的事情獲得偶爾成功就能夠證明的,而實在是有太多的因為戰略問題而失敗的血淋淋的前車之鑒了。畢其功于一役的例子非常多,而僅以一策而成就企業的情況卻從來沒有聽說過——即便在企業“大佬”可口可樂用一個老配方獨步全球、昌盛數十年的案例里,又有幾個人敢說可口可樂是僅僅依靠一個“老配方”而成就“百年老店”呢?我們普通消費者有幾個人通過品嘗可口可樂和百事可樂或其他可樂飲料就能夠分辨出它們的顯著區別呢?難道不正是那些隱藏在“老配方”后面的更多的深層次的東西在支撐著這個所謂的“老配方”神話嗎?

    二、“大智”緣何不足?

    我一再在各種場合用“幸福的婚姻都是一個模式,不幸的則各有各的不幸”這個經典命題來說事,根本原因就在于這句話說得太到位了。那么多依靠戰略致勝的,因為他們各個環節、各個方面的表現都足為楷模,我們甚至都無法確認他們的成功最終是得自戰略的成功,而不成功的公司,稍加分析就不難識別而且非常容易找到戰略錯誤的種子或基因。需要申明的是,這絕不是為了片面強調戰略的重要而進行的“泛戰略化”。
 
    曾記得改革開放之初,為了說明中國社會中務實的人才太少了,我們經常有“中國不缺乏思想家,不缺少戰略家,而缺乏實干家、戰術家”之類的論調,似乎真的就是這樣的情形。于是,大家都津津樂道,似乎人盡皆知中國的戰略家不僅足夠而且過剩了??墒?,到了務實、實干已經成為普遍現實時,再回頭找更需要的那些戰略家時,才發現原來根本不是那么一回事——原來,戰略家與戰術家同樣是缺乏的,都是稀缺資源,而那些曾經被當作“思想家”、“戰略家”的,可能更多的是空談家,與戰略家相去甚遠。真正的戰略家更需要務實精神,更需要在務實基礎上的大智謀,甚至可以說離開了務實,戰略便不存在,戰略家更無從談起。

    既然戰略專家——擁有“大智”的人——是稀缺資源,那么,戰略人才是否一定成為市場爭奪的對象了呢?答案是:沒有,至少現在還沒有。在長期的人力資源管理和研究過程中,我們注意到,許多多年學習、鉆研、擅長戰略管理,并希望幫助國內民企發展的MBA、企管碩士、博士,在求職過程中,因為難以被賞識而被迫流入各類管理咨詢公司、大學、外資企業,哪怕做一些并不是本行的事情,無形中形成了“過剩”或“浪費”。通過成千上萬企業生生死死、興興衰衰的案例,我們也很容易看到那么多企業因為缺乏戰略人才、缺乏戰略思維、制定并執行錯誤戰略,以及錯誤地執行戰略等戰略錯誤而喪失了生存、發展的機會。這就奇怪了,一方面戰略人才是過剩的,一方面戰略人才又是短缺的。事實究竟是怎么樣的呢?下面,我們來簡要分析可能的原因:

    一是多數民企還基本處于基本生存階段,還無暇顧及戰略問題。如果按企業生命周期理論來考查,我們的多數民企還十分年輕,還處于“嬰兒期”、“學步期”或者“青春期”,還在為了“活命”、“機會”等問題而奔忙,當然無法顧及戰略問題。我們知道,天生的戰略家是存在的,無意中形成的戰略也是存在的,所以,最后長大的民企即使是因為戰略正確而成功的,往往也是不自覺的。

    二是多數民企還基本處于粗放管理階段,還不知戰略的重要意義。我們也可以看到,眾多民企現在最需要的是“營銷精英”、“技術人才”、“財稅專家”等,是能夠給企業直接、快速帶來效益的,至于內部管理則是馬虎從事、得過且過,順暢就行。因為不知戰略的重要意義,所以對于戰略名詞,一般也不過偶爾提提,并沒有當作非常重要的一件事情來對待,甚至當有人在企業里真正對戰略設計發生興趣時,往往還被責怪玩弄“文字”、浪費“工資”等。

    三是一些民企經歷過錯誤的戰略設計,害怕再度被戰略“傷害”。也有一些民企在不適當的時候采用了一些“智囊”的建議,草草設計了戰略并認認真真開始了戰略之旅,結果被這些不恰當的“戰略”“撞了一下腰”,便從此對戰略這個概念敬而遠之。

    四是許多戰略管理人才能力有限,無法說服民企信任。一些MBA,一些企管博士、碩士,一些咨詢機構里的所謂戰略專家,因為年輕、“前衛”、“狂躁”,無法給民企提供符合實際情況(環境、結構、資源、實力等)的戰略,無法取得民企的信任,難以獲得實施戰略管理才能的平臺。

    五是優秀戰略管理人才可以選擇更“喜歡”戰略的其他機構。并不是所有的機構都像多數民企那樣將戰略拒之門外,還是有企業歡迎戰略方面的人才的,這些機構包括外企、國企、股份制企業、大學、咨詢公司等。優秀的戰略管理人才,因為經驗豐富、基礎扎實、能力卓越的,容易被這些單位開出的有吸引力的薪資待遇所吸引,從而無緣進入民企。

 應該,還有一些其他的原因。最終結果是對民企來說,戰略管理人才既是缺乏的,又是過剩的。

    三、“大智”從哪里來?

    回答這個問題之前,我們不禁要提到毛澤東所提出的這樣一個著名論斷:“人的正確思想是從哪里來的?是從天上掉下來的嗎?不是,人的正確思想從實踐中來,只能從社會的生產斗爭、階級斗爭和科學實驗這三項實踐中來。”這里,毛老人家所謂的“實踐”、“三項實踐”,是指人類長期的、廣泛意義的社會實踐。撇開“語錄”產生年代所帶有的語言色彩,我們必須承認這個命題講得非常正確,不存在爭議。同樣道理,所謂的“大智”,即戰略思維、戰略方法等等,也只能來自“實踐”,不同的是,這里的實踐,包括歷史上人們為了企業管理而進行的所有的探索(形成了理論或學說),包括企業所有者、管理者經營管理企業過程中的酸甜苦辣的過程,更包括企業發展過程中的所有經驗、教訓、心得等。一言以蔽之,企業“大智”來自所有者和管理者的“大智”。

    這樣,我們就又回到了企業戰略的基本問題。用管理大師彼得·德魯克的話說就是,企業戰略要解決或回答的是這樣兩個最基本的問題:我們的企業是什么?它應該是什么?因為歷史的經驗一再證明,只有有長遠規劃的公司才能堅守自己的航向,按既定的計劃、方案向目標挺進,不會盲目從事,不為短期利益斷送長遠前程,從而從小到大,從弱到強。

    如何知道什么才是真正的“大智”呢?如果說“實踐是檢驗真理的唯一標準”,那么,對企業戰略的識別,衡量的標準也只有一個,就是利益或價值——符合公司真正的、根本的、長遠的利益或價值的戰略才是真正的大智。這樣說來,除了真正的大智外,對企業生存與發展產生重大影響的思想還有兩種狀態,一是“動物本能”式的、注重操作、完成任務、只求眼前現實利益的“中智”或“小智”,就是說沒有“大智”的一種狀態;二是“偽大智”,表面看起來可能非常合理、非常完美、非常誘人,但因為缺乏環境、資源、實力、信心等各個方面中一個或多個方面的支持,注定難以或無法實施或完全實施,因此終將把企業引向歧途、引向災難,讓企業“夢斷戰略”,因此,“偽大智”,比沒有“大智”還要糟糕。

    通過上面的分析,我們都知道,只有有長遠規劃的公司才能堅守自己的航向,按既定的計劃、方案向目標挺進,不會盲目從事,為短期利益斷送長遠前程。所以,企業戰略管理的兩個要害問題就是:第一,戰略的合理性、科學性和可能性;第二,不被其他因素所左右,如何堅定不移地走下去。而且,通過大量的企業管理研究與實踐,我們也清楚地知道,真正好的戰略(思想)可能往往是非常樸素的,例如,沃爾瑪的“始終堅持從內部挖潛;我們穩扎穩打,從不跳躍式前進,再回過頭來補漏”的管理思想就很值得我們深思和借鑒。

    由于關于戰略管理技術與方法的專門的、精辟的論著非常之多,因此,關于如何鑒別戰略“真偽”的問題,我們僅在這里做一個簡單的總結或提醒。第一,戰略不可能解決所有的問題,尤其是不能解決操作層面的問題。第二,戰略發揮作用需要環境、資源、實力等的支持,“空中樓閣”無法保證最終成功。第三,戰略的關鍵詞是理想、目標與執行,不可或缺,全部符合的才是“真”戰略。第四,戰略的“真偽”是有階段性的,合適的才是最佳的。第五,戰略本身需要包裝,但過度“裝潢”的戰略往往將“淹沒”實質內容。第六,雖然“壞”的戰略比沒有戰略還糟糕,但為防止被戰略“禍害”而回避戰略問題,同樣是“壞”的戰略。

    四、“大智”如何構建?

    戰略是企業所有者和管理者對企業重大、根本、長遠、全局問題的理解、設想、把握與控制。本質上,戰略不是“設計”出來的,是提煉、總結出來的。但是,因為畢竟戰略作為一門專門的學問,已經形成了比較成體系的“套路”,讓我們在提煉、總結時可以更“規范”一些,所以,戰略設計的技術也就成為了專門的“術業”——雖然這并不妨礙那些并不“設計”戰略的企業依然擁有“真”的戰略,即“大智”,從成功走向成功,從輝煌走向輝煌,但如果一個企業經過了戰略的設計,將會使戰略更有利于公司的生存與發展。所以,我們認為,企業需要戰略設計,眾多正處于創業階段(學步期、青春期)、快速發展的民營企業,尤其迫切需要進行戰略設計。

    首先,企業戰略設計的原則。第一,符合企業理想。企業誕生總是伴隨著創業者對未來的憧憬(當然,那些創辦企業只是作為“洗錢”或“曲線”通路的情形屬于例外),企業發展到一定程度,理想也會發生轉移或再造。第二,符合發展階段。戰略作為長期的指導,首先指導的還是當前所處的階段,落后于發展階段與超越發展階段的戰略難以履行戰略本身的“使命”。第三,符合環境條件。同一個公司,在不同的國家、不同的地區所經營的業務單元,必將受到其所處環境的影響或制約,如果在中國的政治、經濟、法律、文化環境中采用在美國適用的戰略方案,難免會失敗。第四,符合資源實力。與發展階段、環境條件相對應,企業的人力資源、資金實力、市場資源、關系資源、信息資源等等都將影響甚至決定企業執行戰略的力度、程度和信心??傊?,既然戰略最終是用來指導實踐,最終是用來執行的,那么,至少應該符合上面的一些原則,才有指導意義,才有執行可能。不然,就只能是“花架子”、“偽”戰略了。

    其次,企業戰略設計的內容。這方面,可以有大量的著述作為借鑒,本文不做詳細的論述,僅作為大綱,簡要介紹一下??傮w上說,企業戰略包括戰略目標、戰略原則、戰略措施與部門專項戰略等內容。在戰略目標里,應包括企業使命、企業愿景、戰略指標等;在戰略原則里,應將企業核心價值觀、企業精神、企業文化等進行提煉;在戰略措施里,主要從對關系戰略執行的各個要素出發,對重要方面進行規范性、指導性的描述。關于部門專項戰略,則是把部門或專項作為一個子系統進行戰略設計,內容要相對更“務實”一些,設計起來也相對比較具體、詳細、容易。

    第三,在執行中不斷檢驗與修正??梢哉f,戰略的設計是企業長期的任務,不可能一蹴而就、一勞永逸。雖然朝令夕改是絕對要擯棄的,但對戰略的適時、適地進行調整是必要的。而且,戰略只有執行才有意義,執行后效果不好的戰略、難以執行的戰略肯定需要調整。對于已經發現并確認存在嚴重問題的戰略,需要謹慎、大膽、果斷停止執行,以免遭受更大損害。

    五、“大智”要誰運用?

    戰略的意義和效果都必須通過執行才能體現。于是,誰來執行戰略的問題就浮出水面了。“小智謀子,中智謀局,大智謀勢”,同樣道理,執行“大智”的還是需要“大智”來進行。如果用所非長,難免咎由自取,自食苦果。如果撇開所有人力資源以后的發展(因為通過實踐、學習有一部分人將比其他人更優秀或更落后一些)不談,我們不難理解,人各有所長,各有所短,帥才就是帥才,將才就是將才,謀才就是謀才,干才就是干才,任何錯位都至少導致摩擦,導致效率下降,嚴重的,可能斷送企業前程。正如一則管理寓言里所講到的,“一只獅子領導的一群羊,比一只羊領導的一群獅子更具有戰斗力”,看來,如果說執行比戰略更重要的說法失之偏頗的話,那么,假如我們把執行本身作為戰略的一部分呢?應該說,執行的問題仍然還是屬于戰略的問題!

    這里,我們再回頭談談戰略本身。戰略設計的原則之一,就是要符合企業的資源實力,人力資源作為企業資源的首要因素,戰略符合人力資源實力應該不成問題。但是,“唯一不變的是變化”。我們不能埋怨變化讓我們無法執行戰略,而要自問:是誰讓我們的有執行意義的戰略變得“不適應”了呢?責無旁貸,只有我們自己——我們沒有發現、沒有培養、沒有引進、沒有使用符合戰略執行條件的人——那些擁有“大智”、具備“大智”運作能力的人——而是試圖用“一只羊”來領導“一群獅子”,要是獲得成功,堪稱奇跡。

    《孫子兵法·謀攻》有云:“故知勝有五:知可以戰與不可以戰者勝;識眾寡之用者勝;上下同欲者勝;以虞待不虞者勝;將能而君不御者勝。此五者,知勝之道也。”這里,孫子省略了一個前提:“將”是合適的“將”,“君”是稱職的“君”。離開了這個前提,結果倒不一定“每戰必殆”,但至少保證勝利是不可能的。為王為將為帥者自有歷史選擇,“韓信善于用兵,劉邦善于將將”的歷史典故雄辯地證明了,不同的崗位需要不同能力的人,運作“大智”的應該選用擁有“大智”的人。

    企業是所有者的企業,民企是老板的家業。要不要戰略,要不要成功,都可以成為問題;如果這些不成問題,如何設計戰略,如何識別戰略,才開始成為問題;如果前面的問題都不成問題,誰來運作戰略,如何運作戰略,就成了問題;如果這還不成問題,那我就不知還有什么問題了——前面招手歡迎你的,如果不是成功,誰會相信呢? 


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